Réaliser un check-up de votre résolution Say on Pay
Votre entreprise prépare les résolutions Say on Pay qu’elle soumettra à la prochaine Assemblée Générale des actionnaires : vote ex-post et vote ex-ante sur la politique de rémunération, conformément au Code AFEP-MEDEF et à la loi Sapin 2.
Si de l'avis général, l'introduction du Say on Pay en France en 2014 s'est déroulée de manière satisfaisante, les observateurs constatent depuis une exigence accrue des investisseurs, année après année, sur les sujets de rémunération. Ils ont lancé des signaux aux Conseils d’Administration, pour plusieurs motifs :
- Transparence en progrès, mais clarifications à fournir sur le lien entre la stratégie de l’entreprise et les pratiques de rémunération ;
- Insuffisance de transparence et manque d’explications convaincantes sur les pratiques de rémunération ;
- Difficulté d’apprécier le lien entre performance et niveau de rémunération versée ; en particulier concernant les plans d’ILT (systèmes d’Incitation Long Terme) - les actionnaires voulant s’assurer que c’est bien la création de valeur long terme qui est rémunérée et que les critères sont suffisamment exigeants ;
- Méfiance vis-à-vis des pratiques de rémunération différée (indemnité de départ, indemnité de non-concurrence, retraites surcomplémentaires) : motifs de déclenchement jugés trop souples, conditions de performance considérées insuffisamment exigeantes, cumul d’avantages …
Les investisseurs attendent :
- Une explication convaincante sur le « pourquoi du comment » (lien avec la stratégie et les valeurs) ;
- Une transparence sur le comment (quantum, mécanismes) ;
- Un Conseil et un Comité des Rémunérations aux manettes (indépendance, compétences, engagement, moyens) ;
- Un dialogue avec les investisseurs (opportunité pour mettre en valeur le rôle du Conseil et du Comité des Rémunérations dans le processus de décision, et son indépendance vis-à-vis du management).
Le Say on Pay est une dynamique : le degré d’attente des investisseurs, acteurs souvent globalisés, va croissant, année après année, impulsé par les pratiques sans cesse en évolution des pays anglo-saxons et par le renforcement du droit communautaire.
En tant que leader en France sur la gouvernance de la rémunération des dirigeants, et en tant que partenaire du groupe international GECN, l’approche Say on Pay que nous mettons en œuvre va au-delà du comply (au hard et soft law, aux pratiques prévalentes de marché), pour intégrer l’ADN de votre entreprise et le mettre en valeur au travers du explain.
Aujourd'hui, nous vous proposons de réaliser un check-up rapide et efficace de votre projet de résolution Say on Pay.
L'objectif de ce check-up est de vous permettre de voir clair dans votre projet, et de pouvoir identifier les forces, les faiblesses et les risques.
Il se déroule en trois étapes :
- Mise à disposition par l’entreprise du projet de résolution et si possible du projet de document de référence ;
- Analyse du projet par les experts de Essere associés pour vous apporter un regard équilibré et complémentaire ;
- Analyse du projet par deux experts de Essere associés pour vous apporter un regard équilibré et complémentaire ;
- Restitution, à l’occasion d’une réunion d'échange du check-up et des recommandations correspondantes (prévoir trois heures).
Nous partageons avec vous (Comité des Rémunérations, équipes RH / juridique / relations investisseurs…) nos réflexions sur la forme et si nécessaire sur le fond de votre résolution, et vous formulons des suggestions pour en améliorer la structure, le contenu, la présentation et la tonalité.
Nous nous inspirons notamment des bonnes pratiques des entreprises britanniques et américaines, qui en font de plus en plus une vitrine de leur politique de rémunération et de leur gouvernance, tant sur le fond que sur la forme.
Nous vous proposons de prendre contact avec nous : contact@essere-associes.com
La loi Sapin 2 institue le vote contraignant
Le mardi 08 novembre 2016, le Parlement a adopté définitivement le projet de loi relatif à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite loi Sapin 2.
Figurant dans cette loi omnibus, l’Article 161 institue deux votes contraignants distincts sur la rémunération : un vote prospectif sur la politique de rémunération des dirigeants et un vote rétrospectif sur les éléments de rémunération variables ou exceptionnels.
En instaurant des votes Say on Pay contraignants, la France suit les traces du Royaume-Uni et de la Suisse, qui ont déjà imposé des votes contraignants respectivement concernant la politique de rémunération et le plafonnement des rémunérations.
Calendrier
En ce qui concerne le calendrier, le vote prospectif entrera en vigueur en 2017, tandis que le vote rétrospectif n’interviendra pas avant 2018. Plus précisément :
- En 2017, le premier vote contraignant est un vote prospectif, annuel et obligatoire des actionnaires sur les « principes et critères de détermination, de répartition et d'attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature » attribuables aux dirigeants mandataires sociaux. En cas d'échec de ce vote prospectif, les principes et critères précédents devront continuer à s'appliquer ou, en l'absence de politique antérieure, la rémunération devra être déterminée « conformément à la rémunération attribuée au titre de l’exercice précédent ».
- En 2018, le second vote contraignant entrera en vigueur : pour tout paiement, les actionnaires devront approuver le versement des éléments de rémunération variables ou exceptionnels aux DMS. En cas d'échec de ce vote rétrospectif, l’Article ne précise pas les formes de recours.
Des modalités d’application à clarifier
L'Article 161 reste à bien des égards imprécis, et source de confusion pour les prochaines assemblées.
Les émetteurs attendent de l’AFEP - MEDEF une mise à jour de sa recommandation Say on Pay, en précisant les modalités d’application concernant cette nouvelle règlementation.
Say on Pay en France : comment s’y préparer
Si de l'avis général, l'introduction du Say on Pay en France en 2014 s'est déroulée de manière satisfaisante, les observateurs constatent depuis une exigence accrue des investisseurs, année après année, sur les sujets de rémunération.
Les conséquences pratiques du Say on Pay sont multiples :
- Les émetteurs doivent inclure dans leur document de référence annuel une présentation détaillée de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux, rédigée avec le concours du Comité des Rémunérations, qui rassemble dans un « chapitre » spécifique l'ensemble des informations requises ;
- Conformément à la loi, les entreprises continuent de soumettre au vote les résolutions habituelles (conventions réglementées, indemnités de départ, plans de stock-options et d'actions de performance) ;
- La loi Sapin 2 institue deux votes contraignants distincts sur la rémunération : un vote prospectif sur la politique de rémunération des dirigeants et un vote rétrospectif sur les éléments de rémunération variables ou exceptionnels.
L’attention des investisseurs porte sur les trois thèmes suivants :
- Clarifier le lien entre stratégie de l'entreprise et la politique de rémunération ;
- Construire le dialogue avec les investisseurs ;
- Les liens entre le Comité des Rémunérations, le Conseil et le management.
Clarifier le lien entre stratégie de l’entreprise et la politique de rémunération
Les investisseurs institutionnels internationaux sont habitués à se prononcer sur un rapport qui fait le lien entre la stratégie de l'entreprise, la politique de rémunération et les packages de rémunération effective des dirigeants mandataires sociaux. Comment les actionnaires pourraient-ils approuver le versement d’un bonus, quel qu'en soit le montant, alors qu’ils ne connaitraient pas ou seraient en désaccord avec les modalités de détermination de ce bonus – critères de performance, objectifs et cibles à atteindre - exposées dans le chapitre ?
Etablir le lien entre stratégie et rémunération est crucial pour d’une part aligner les dirigeants sur les objectifs de l’entreprise, et d’autre part légitimer les pratiques de rémunération auprès des investisseurs.
La traduction de la stratégie en rémunération ne se limite pas au seul choix des critères de performance. De multiples illustrations montrent l’ampleur des liens qui peuvent exister entre les spécificités d’une entreprise et ses pratiques de rémunération : poids des composants incitatifs dans la rémunération globale, poids de la rémunération en capital, levier des instruments de capitaux propres attribués, horizon de performance… Pour arriver à établir un lien convaincant, il s'agit pour chaque entreprise de conduire une réflexion approfondie sur son ADN et sa culture, afin d'en déduire la politique de rémunération.
Construire le dialogue avec les investisseurs
La discussion sur le dialogue avec les investisseurs permet de rappeler l’importance d’initier ce dialogue en amont des Assemblées Générales.
Ce dialogue est également une opportunité pour mettre en valeur le rôle du Conseil et du Comité des Rémunérations dans le processus de décision, et son indépendance vis-à-vis du management.
Certains intervenants sont en France réticents à l’idée d’un dialogue direct entre administrateurs et investisseurs, objectant des raisons juridiques et le risque de multiplier les canaux de communication. Côté investisseurs, il est répondu que la multiplicité des canaux de communication est déjà une réalité. Un dialogue laissé aux mains de techniciens délégués par le management, quel que soit leur compétence, est une arme à double tranchant, car il peut créer l’impression que le Conseil n’est qu’une chambre d’enregistrement à propos des rémunérations et par extrapolation pour d’autres de ses prérogatives.
Les liens entre le Comité des Rémunérations, le Conseil et le management
Les échanges sur le lien entre le Comité des Rémunérations et le Conseil mettent en évidence le rôle pivot du Comité des Rémunérations, entre Conseil (dont Comités d’Audit et de Stratégie) et management (DRH, secrétaire général, RI).
La professionnalisation accrue du Comité doit être encouragée, notamment à l’aide de ressources renforcées : outils propres, accès direct à des conseils externes, formation, rémunération de ses membres ajustée à une charge de travail croissante. A l’entreprise de bien mettre en valeur cette professionnalisation auprès des investisseurs.